2007-06-27
萬向技術體系與國際資源接軌
從1984年起，二十余年彈指一揮間。萬向在1984年實現了第一批產品出口——為美商舍勒貼牌生產3萬套萬向節。通過十幾年跳躍式的發展，兩年前，萬向海外收入已經占到集團主營收入的26％以上，被海外同行視為主要競爭對手。
當年的萬向不過是一家鄉鎮企業。20世紀80年代初，鄉鎮企業進不了國家計劃。對于汽車及其零部件行業而言，進不了計劃就意味著沒有市場。與此同時，國營大廠對鄉鎮企業的產品也不屑一顧。這幾乎把當初的萬向逼上了絕路。要想絕處逢生，就只有走出去，因為國際市場不講出身，只認產品。
魯冠球采取的策略是“走出去”與“引進來”雙輪驅動，通過內外資源的融會貫通，使資源最大限度的轉化為企業的利益目標。萬向從產品“走出去”，實現“點”的突破，到人員“走出去”，把這些“點”，連接成“線”，再到企業“走出去”，把“線”拓展成“面”，在更大的范圍和更深的層次上學習國外先進的管理經驗和技術，與國際資源對接。
1984年3月的一天，北京中汽公司給魯冠球打來電話，說一位叫多伊爾的美國客商要到萬向考察。這位多伊爾先生，是美國舍勒公司亞洲銷售公司的總裁，而舍勒公司是一家在全球44個國家建有萬向節銷售網絡的大公司，當時在美國排在行業前三位。他們是在廣交會上看到了萬向的萬向節，產生了興趣。 經過嚴格考察，多伊爾留下3萬套萬向節的定單。當年8月，這批雖貼著舍勒的品牌卻是由中國的鄉鎮企業萬向所生產的3萬套萬向節，風風光光地出發了。魯冠球把萬向節賣到了美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”。
跟國內民企巨頭相比，萬向走向國際的起步較早。90年代初，萬向集團確立了自己的跨國經營戰略，志在成為一家以汽車零部件為主導產業的跨國公司，此后萬向的跨國銷售更是一發不可收拾。
魯冠球開始籌劃在美國建立營銷公司。前期準備工作用了近兩年，1994年，正式成立萬向美國公司。1997年，萬向獲得了世界最大汽車制造商美國通用公司的訂單，成為了第一家進入國際主機配件配套線的中國零部件企業。接著，福特、克萊斯勒、大眾等也相繼成為了萬向直接或間接的配套廠。但是，僅僅這樣還是不夠，也不能讓萬向滿足。
作為萬向集團海外拓展的橋頭堡，萬向美國公司負責萬向國際市場體系的建設與相關品牌的創立和管理，構建涵蓋歐美兩大洲的萬向零部件市場網絡，樹立產品的國際品牌地位。萬向美國公司先后在美、英、加拿大等國設立了銷售公司。
萬向積極地實施“引進來戰略”。把國際整車廠的技術和管理作為引進目標，以“定單”為切入點，銷多少產品出去，引多少標準進來。
如今，萬向的產品可以根據客戶的需要，選擇在國內制造或者國外制造，或者國內粗加工，國外精加工，內外結合，使資源通過跨國轉移融為一體，國際生產成本和價值得到了更明確的體現和更充分的提升。
2000年，萬向以資產重組帶動技術重組，收購了世界上萬向節專利最多的企業——美國的舍勒公司，不僅擴大了國際市場份額，更吸引了一批國際產業優秀技術人才加盟萬向。 2001年，萬向收購了美國上市公司UAI公司，不僅獲得了每年至少2000萬美元訂單，還將他們的“UBP”品牌引進中國。該品牌在國際市場享有很高的美譽度，萬向只需要為其制造產品，而不需要為品牌做市場推介。
2002年，美國伊利諾伊政府命名8月12日為“萬向日”，以表彰萬向對該州經濟發展的貢獻。
2003年，萬向收購了美國的“百年老店”洛克福特公司，該公司是翼型萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商。這項收購，有效地提升了萬向在國際汽車零部件領域的影響力。
萬向不光讓產品走出國門，還派員到國外創辦企業，現已在北美的美國、加拿大；歐洲的英國、德國；南美的巴西、墨西哥、委內瑞拉7個國家辦了10多家子公司。
魯冠球說，萬向有今天，根本原因在于打通了國內外資源，使資源在嫁接、轉移、互換中，得到了有效的放大和提升。
這種在全球范圍進行資源有效組合與配置的能力，很大程度上彌補了萬向在單一資源上的不足，在某些領域內形成了其他公司無法競爭的優勢。（未完） （長江商學院 郄永忠／撰文）
